Les coûts pertinents sont définis comme les coûts qui surviennent dans le futur et qui sont différents pour les différentes alternatives. Le concept de coûts pertinents est utilisé par la direction pour prendre diverses décisions telles que la tarification des commandes spéciales ou uniques, les décisions de fabrication ou d’achat, l’ajout ou le retrait de lignes de produits, l’internalisation ou l’externalisation, etc. Les coûts pertinents sont spécifiques à une question. Un élément de coût peut être pertinent pour une situation et non pertinent pour une autre.
Caractéristiques des coûts pertinents
Deux éléments caractéristiques importants des coûts pertinents sont ‘Occurrence dans le futur’ et ‘Différent pour différentes alternatives’. Cela ne signifie pas que tous les coûts qui se produisent dans le futur ne sont pas des coûts pertinents. Pour qu’un élément de coût soit pertinent, les deux conditions doivent être réunies. Un coût futur doit également être différent dans les différentes alternatives pour en faire un coût pertinent important pour la prise de décision. En d’autres termes, les coûts qui ne changent pas en fonction de la situation alternative sont des coûts non pertinents qui ne sont pas pris en compte par la direction. Normalement, les coûts irrécupérables et les coûts futurs (qui ne changent pas avec les alternatives envisagées) sont des coûts non pertinents. Les coûts pertinents et non pertinents s’excluent mutuellement. Un élément de coût dans une situation ne peut pas être à la fois un coût pertinent et un coût non pertinent.
Exemple de coût pertinent
Nous allons prendre un exemple de deux possibilités à savoir ‘réarranger la disposition des installations’ ou ‘maintenir le statu quo’ pour comprendre la situation de coût pertinent. Supposons qu’une entreprise fabriquant des scooters réorganise la disposition de ses installations. L’entreprise a un carnet de commandes bien rempli pour les scooters. Par conséquent, tout ce qui est produit est vendu. L’étape de « réorganisation » augmentera la production de 100 unités, passant de 1000 à 1100. Elle permettra également de réduire le coût de la main-d’œuvre de fabrication de 100 € par scooter. Le coût de la réorganisation est de 150 000 €. Le prix d’un scooter est de 1200 €, le coût du matériel par unité est de 500 € et le coût de la main-d’œuvre de fabrication est de 400 €.
Apparemment, la réorganisation semble rentable, mais nous avons analysé la situation dans le tableau suivant. Il y a deux approches pour analyser les alternatives, Tous les coûts et les coûts pertinents. Les deux approches donnent le même résultat. La réorganisation n’est pas une opération rentable. Le coût de la réorganisation compense à la fois l’augmentation des recettes et la réduction des coûts de 10 000 €.
Maintenant, parlons de deux techniques d’analyse. Comme la technique des coûts pertinents ne prend en compte que les coûts et les revenus pertinents, elle simplifie les décisions de gestion. Prendre tous les coûts compliquera la situation et l’attention se perdra entre d’importants coûts pertinents et les coûts non pertinents.
Un gestionnaire doit prendre la précaution de deux erreurs probables. Tout d’abord, par erreur, des coûts non pertinents sont pris comme des coûts pertinents. Ils vont compliquer la situation ainsi qu’augmenter les risques de fautes. Deuxièmement, les mêmes coûts unitaires des coûts fixes de fabrication sont pris pour différents niveaux d’activité. Dans notre exemple, avec le changement d’activité, les frais généraux fixes de 75 000 € changeront avec le passage de 1000 unités à 1100 unités. Ils peuvent entraver l’ensemble du calcul et les décisions qui s’appuient sur ceux-ci auront une incidence négative sur les bénéfices de l’entreprise.